El sector primario en general y el oleico en particular se caracterizan por estar formados mayormente por (muy) pequeñas empresas familiares, muchas de las cuales, a fecha de hoy, se encuentran a las puertas del relevo generacional. La media de edad de los propietarios de fincas dedicadas al cultivo y de otras empresas vinculadas a la fabricación de aceite de oliva es elevada, con muchos profesionales cercanos al momento de la jubilación. Dada la importancia de este sector en la economía española -España es el mayor productor de aceite de oliva en el mundo-, es de vital importancia garantizar el relevo en estas empresas.

El traspaso

No podemos negar que el traspaso a la siguiente generación es un momento crítico y delicado para las empresas familiares debido a que es un proceso de gran calado que abarca no solo aspectos legales y fiscales, sino también emocionales. Ante este escenario es normal preguntarse “¿Continuará el negocio en manos de mis hijos? ¿Tendré que cerrarlo o malvenderlo? ¿Qué alternativas tengo si mis hijos no ven claro su futuro en el sector?”. En este artículo intentaré aportar un poco de luz a estas preguntas tan frecuentes, aunque ya os avanzo que el proceso dependerá en gran medida de la casuística particular de cada empresa y de cada familia.

Hablar, consensuar, decidir

Si bien hay casos en los que el relevo es repentino a causa de la defunción del fundador, lo más habitual es que me encuentre con padres y madres que tienen el deseo de ceder las riendas del negocio a la siguiente generación, pero que no saben cómo empezar y lo van postergando. El primer paso es sentarse a dialogar, consensuar y abordar los temas delicados, como elegir quiénes serán los sucesores y cómo se realizará el cambio de liderazgo. A veces esto es sencillo porque solo uno de los hijos trabaja en el sector oleico y será él quien nos releve, mientras que si tenemos a varios hermanos o primos involucrados en el negocio el reparto es más complejo. Y, en otras ocasiones, no tendremos a nadie de la familia interesado en continuar, algo que pondrá en riesgo el futuro del negocio. Este proceso de reflexión familiar puede durar semanas.

Protocolo familiar

Todos los acuerdos que consensuemos es recomendable ponerlos por escrito en un Protocolo familiar -en algunos casos, se puede optar por otros instrumentos, como los Pactos de Familia o los Pactos Sucesorios-, que es un pacto privado que se elabora a medida de cada familia empresaria y que regula ampliamente las normas de la relación familia-empresa-propiedad (incorporación, salida, jubilación, remuneración, formación, órganos de gobierno…) y la planificación de la sucesión. Además de obligar legalmente a los firmantes, el Protocolo familiar despierta un compromiso moral con la familia. 

Tened en cuenta que es importante elegir el momento idóneo antes de iniciar el relevo: ni demasiado pronto, cuando los sucesores son demasiado jóvenes y pueden no estar preparados o no tener claro un futuro ligado al aceite; ni demasiado tarde, porque entonces es posible que el fundador ya sea demasiado mayor, cosa que nos obligará a hacer el proceso de forma muy acelerada y que no podamos aprovechar toda su experiencia y conocimientos.

Transición progresiva

A continuación, toca empezar a dar paso a la nueva generación de la familia. Durante esta etapa, los sucesores irán adquiriendo de forma gradual más responsabilidades en la empresa familiar con el apoyo, confianza y supervisión de la generación saliente, aunque no implica todavía su salida de la generación anterior. Los padres y los tíos aún tendrán un papel activo en la gestión de la empresa familiar e incluso pueden reservarse algunas tareas para sí mismos. Este periodo de cohabitación suele durar años, pero no hay que caer en el error de alargar innecesariamente esta etapa, algo que podría crear una sensación de frustración a la generación saliente al ver que no puede crecer profesionalmente en la empresa familiar.

Ceder el liderazgo, mantener la visión

Después de esta etapa de transición, culminaremos el relevo generacional con el efectivo traspaso de poder al sucesor o sucesores, cediéndoles las riendas del negocio y pasando de ser una sociedad de fundador -primera generación- a una sociedad de hermanos -segunda generación- o de una sociedad de hermanos a un consorcio de primos -tercera generación-.  En este momento la generación anterior saldrá de la gestión del negocio y se alejará del día a día, limitándose a participar y/o presidir los órganos de gobierno que se han puesto en marcha anteriormente, aportando valor a desde la vertiente estratégica y ejerciendo funciones de representación, pero sin interferir en las funciones de la nueva generación. Para algunos familiares, desvincularse del todo de la gestión puede resultar difícil de asumir, pero es importante hacerlo a tiempo y recordar que se puede aportar valor desde los órganos de gobierno (desde el Consejo de Administración o el Consejo Asesor en el ámbito de la empresa; y el Consejo de Familia, en el ámbito familiar).

En cuanto a la transmisión de la propiedad, esto es, el cambio de titularidad de las participaciones y las acciones y que implica ceder formalmente los derechos económicos y políticos, se trata de una cuestión fiscal que hay que estudiar en profundidad y decidir durante la primera etapa del proceso de relevo generacional, siempre teniendo en cuenta la normativa vigente en cada momento y en cada comunidad autónoma.

Alternativas más allá de la familia

Y, para acabar, mención a un caso diferente, aquel en que ninguno de los hijos o sobrinos quiere trabajar o hacerse cargo del negocio. En mi experiencia, esto es algo difícil de asumir para muchas familias empresarias, porque viven el abandono del sector oleico como una traición por parte de los que tendrían que ser los herederos. Yo os recomiendo ser comprensivos con aquellos familiares que se desvinculan del negocio para dedicarse a su vocación. Debemos respetar sus deseos, evitando caer en el chantaje emocional para no forzarlos a hacer algo que no quieren hacer. De hecho, presionarlos u obligarles a dirigir a disgusto la empresa, a la larga, puede ser más perjudicial, tanto para la familia, debido a los rencores, frustración acumulada y futuros reproches, como para el negocio, debido a la desmotivación y falta de formación, experiencia y talento en este ámbito.

Por ello, en caso de no tener sucesor, os recomiendo explorar otras opciones, que pueden ser ceder la gestión de la empresa familiar -manteniendo o no la propiedad-, venderla, liquidarla… Las opciones son múltiples y lo mejor para evitar que el patrimonio familiar se resienta es pedir asesoramiento profesional que os ayude a tomar una decisión objetiva. En estos temas, es mejor evitar que el corazón se imponga a la razón.

Tienen disponible el artículo de opinión para su lectura completa en el número 201 de Óleo.